全国人大常委会副委员长立法保障城乡医疗全覆盖

(原标题:全国人大常委会副委员长:立法保障城乡基本医疗服务全覆盖)

12月23日,十三届全国人大常委会第十五次会议分组审议了基本医疗卫生与健康促进法草案。澎湃新闻注意到,乡村医生、社会办医等议题颇受关注,有意见建议通过立法保障城乡基本医疗卫生服务机构对公民服务的全覆盖,并明确鼓励社会办医的具体举措和政策支持。

战略转型的时机,从理论上来讲一定是第一曲线没有到达峰值之前。但说着容易做着难,典型案例就是柯达。

萨提亚花上任不久,在一个很大的会议上,出现了微软爱心Linux的背景——这件事代表了非常大的转型。

全国人大常委会委员景汉朝也建议进一步加大对社会力量办医的支持力度。他谈及了三点理由:一是,社会有广泛的需求,看病难问题是当前我们面临的一个非常大的民生问题,公立医院资源远远不能满足群众的需要,应当大力发展社会力量办医。

三个维度包括战略生态化、组织平台化、价值共创化,并据此演化出12条战略路径,其中战略生态化包括生态愿景,生态战略、生态模式、生态能力,组织平台化包括基石平台、共享平台、体验平台、知识平台,价值共创包括重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。

第二次管理革命是从1940年到1970年,这次革命的主题是人本管理,把人放在管理的中心,以人为本的理念大行其道。

刷新使命:比尔·盖茨创办微软时候的梦想是,每一个家庭都有一台电脑。一个人如果几十年都在追逐同一个梦想,有一天终于达到了,隔天就会陷入迷失。

陈竺还建议,将第37条第1款修改为“县级以上人民政府应当制定并落实医疗卫生服务体系规划,科学配置医疗卫生资源,举办医疗卫生机构,为辖区内所有社区和乡村公民获得基本医疗卫生服务提供保障”,以此保障城乡基本医疗卫生服务机构对公民服务的全覆盖。

陈竺认为,对村医仅提补助,显然不是稳定的保障机制,不利于村医队伍的稳定和可持续发展,建议在“多渠道补助机制”前加上“服务收入保障机制”。

第一,战略方向的转型,上述这六家公司都在向平台生态系统转型。

第三次管理革命和前两次最大的不同,是把组织管理的视角从组织内部转移到外部,围绕用户需求,建立端到端的流程,从发现用户需求到满足用户需求,实现闭环。

柯达的策略是对的,它失败在文化没有转型。柯达的高级主管坚持跟员工说,每一张数字化转型的胶片,我都想要赚钱,就是离不开以前胶片的概念。这个真实的故事听起来好像很可笑,但如果你的公司全部的历史就是卖胶片的话,你很难脱离这种想法。

从世界500强数量的分布来看,前几名的国家主要是中、美、德、日。

云服务不同,需要长期跟客户保持联系,会认识这个客户,更了解他的需求,可以提供更多的服务给他。这就需要内部进行改良,比如销售如何赚取薪资。

为此,陈竺建议将上述草案第34条第2款修改为“国家加强以县级医院及公共卫生机构为中心,乡镇卫生院、村卫生室为基础的农村医疗卫生服务网络和以社区卫生服务中心为主体的城市社区卫生服务网络的建设”。

未来的组织会逐步演化成这样一个结构:强后台、大中台、小前台。

二是,在实践中社会办医发展很困难,在许多方面与公立医院是不平等的,比如人员的招录、调动、职称评定、工龄计算等等,很难跟公立医院享受平等待遇,客观上限制了它的发展。

如果想要实现这些,除了使命和战略,更重要的是文化的改变,就是公司以内的,员工自己的价值概念要改变。

微软的转型也符合这个原则,在《刷新》这本书中,萨提亚特别强调微软之魂。微软的“魂”是什么,其实就是激发每一个人生命的意义,也就是人的价值第一,这也符合V+模式(价值+)。

一百年来,管理革命有两大驱动力量,第一次是技术驱动,第二是人性驱动。从第二次管理革命开始,我们开始对“人”产生关注,“以人为本”的理念就是第二次管理革命的产物。

因为成长思维是无限、不断的过程。科技行业在十年前炒大数据,五年前炒云,现在炒人工智能AI,五年后是什么呢?这种成长思维是一种一辈子不断的学习的精神。

另一项数据显示,2018年,我国村卫生室从业人员达144.1万人,其中村医84.5万人。

曹仰锋博士提出了转型的“一个中心、两个方向、三个维度”,把公司的转型概括为“V+”模式,即“价值+”模式。它包括“一个中心,三个维度,12条路径”。

第二,商业模式的转型。

“村医是亿万农民健康的守门人。”陈竺表示,尽管近年来村医队伍建设取得了很大成绩,但尚未从根本上解决村医队伍不稳、业务能力不强、待遇保障偏低等问题。

刷新文化:在智能云和智能端时代,微软提供的是“把数字化转型的好处给客户”。

一个中心是指以价值创造为中心,也就是以value为中心,不管如何转型,核心是创新价值创造的方式。

未来的企业就有两种命运,要么生态化,要么被生态化。大企业越来越生态化,小企业都需要融入到生态系统当中去。

微软的转型好像挺成功的,但这条路走了多远呢?萨提亚的答案是5%。如果5年后被问到同样的问题,他的答案还可能是5%。

管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命。

三、世界500强企业怎么转?

除了成长思维,同理心也非常重要。

微软并非在一开始就清楚地列出了规划。

微软可以帮客户提升自己员工的生产力,可以让他们与自己的客户互动更密切,可以降低成本,甚至是提供数字化转型的产品和服务,帮他们进行产品转型。

老牌的500强企业丰田公司,也在进行艰难的转型,业绩呈现U型变化。

而微软非常强调成长思维。

萨提亚讲过,科技行业不尊重传统的习俗,只尊重创新。

这就需要领导有远见和决心,还要有战略、策略、文化的支持,要做各层面、完整的一套才有机会成功。

刷新战略:微软从一个产品化、卖软件授权为主的公司,转型到卖云服务为主的公司。

数据显示,2018年,全国共有62.2万个村卫生室,尚有6%的行政村没有设村卫生室。全国人大常委会副委员长陈竺指出,包括疾病预防控制中心、乡镇卫生院在内的公共卫生机构,在疾病预防控制方面作用非常关键。

五、如何完成人的转型?

2018年11月,《哈佛商业评论》发表了著名战略管理学者加里·哈默尔写的文章:

苹果的客户是有经济能力、愿意付出一千美金买一台手机的人。它的商业模式非常成功,它也有自己的使命:做出世界上最完美的产品。

科学管理之父弗雷德里克·泰勒讲过,要想让组织与员工之间共赢,必须出现高效率,产生高效益。它并不是指压榨工人,而是把复杂的事情简单化,通过流水线等把动作、流程进行拆分。

苹果从2001年左右开启启动的数字中枢战略,在2008年,也就是接近七、八年的时间终于爆发了。

大家都是摸着石头过河,公司里大约三分之二的岗位是七年前不存在的,有的是要为了转型新加入的,有的是学习友商的,有的是自己发明的。Sales的薪资,也一步一步去做调整的。

陈宝生强调,要进一步发挥部省合作机制优势,着力打好大湾区和示范区建设教育攻坚战。要强化高校党的建设,将职业教育工作重点转移到扩容提质和保值增效上来,探索风险防范新机制,围绕“两个收官”部署明年教育工作,找准“十四五”教育发展的突破口,改革先行先试,走出广东路子,打造出引领大湾区和示范区建设的教育高地,推动部省合作迈上新台阶。

在这个问题上,康容举出了微软的例子。

科学管理在今天依然有很重要的价值。很多企业提的“三高”政策:高效率、高压力、高薪酬,就是科学管理的精神。

短短四年时间,云在中国营收中的占比从5%提升到超过50%。这并不意味着只需要把生意转向云就行了,微软的内部也需要改革。如果只是卖软件的授权,客户用得好不好,我都不知道,反正已经付钱了。

更厉害的是亚马逊,从2008年到2018年十年时间,年同比增长率从没有低于20%。这可以让我们深刻地理解这句话:没有成功的企业,只有时代的企业。

四、转型的具体策略是什么?

与此同时,陈竺还提到社会办医的问题,“社会办医日益成为我国医疗卫生服务体系的重要力量和有益补充,加强公立医院与社会办医的合作,不仅有利于满足中等收入及以上群体对多层次、多元化、个性化医疗服务的需求,也有利于推动医学科技的创新,进而辐射到所有基本医疗卫生服务。”

彼得·德鲁克曾经讲过一句话,说文化把战略当早餐吃掉了。

微软之前也有过非常赚钱的时刻,可是如果它没有使命,也是会迷路的。萨提亚更新了微软的使命:为全球每一个人、每一个组织成就不凡,其内核跟原本的使命是一样的,但范围比之前要扩大很多了。

海尔、苹果、西门子、丰田的营业收入与增长率

曹仰锋博士从2006年就开始跟踪研究海尔,出版了《海尔转型:人人都是CEO》这本书,海尔逐步从产品型企业转型为“平台+小微”的生态系统,小微企业包括生态小微、孵化小微、转型小微等多种类型。

可要是创新的话,就需要不断学习新的技术,跟上新的趋势。现在微软的每个员工随时都有很多必修课,必须保持提升自我的能力。

我们友商苹果的客户并不是全世界每一个人。

马兴瑞指出,广东省深入贯彻关于教育工作的重要论述和全国教育大会精神,认真落实部省联席会议确定的各项重点工作任务,在加强党对教育工作的全面领导、优化教育资源布局、提升职业教育服务能力、加大教育经费保障等方面取得了新成绩。广东省将牢牢抓住重大历史机遇,积极改革创新,重塑教育现代化新体系,努力实现“四个走在全国前列”、当好“两个重要窗口”。

平台生态系统有三种连接力:资本、数据、知识,它们形成一个价值共生的命运共同体。

在萨提亚上任之前,微软已经投入云服务很多年。比尔·盖茨有看到这些趋势和做出投入,已经开始铺路。

上述6家500强企业的商业模式可以被概括为“端云网一体化”,即智能终端、云端服务、价值网络。比如,海尔将传统家电升级为智能家电,叫作智能网器,冰箱不再是普通的电冰箱,而是智能冰箱,可以实现人机互联,物物互联,从而在商业模式上实现了“软硬件一体化”。

柯达的第一曲线是胶卷业务,第二曲线是数码业务,数码相机是柯达发明的,但这项技术把自己颠覆掉了。原因是柯达的胶卷业务利润丰厚。从某种意义上讲,转型是利益的再分配、再创造。

微软为了转到云服务,之前非常赚钱的软件生意一定会被逐渐吃掉。

回归到使命,世界上每个人都可能是你的客户,你需要满足这么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他们。

从2001年到现在,我认为是第一阶段,由消费互联网引起来的,消费互联网已经催生出很大的企业,中国的阿里巴巴,腾讯,美国的亚马逊、苹果等等。

从数据可以看出这几家公司转型的情况。

我们今天讲的以用户为中心,来自于第三次管理革命的实践。德鲁克曾经讲过一个很重要的观点:企业存在的唯一目的是为用户创造价值。

有些企业是被逼到极限,为了生存不得不转型,微软在到达这个极限之前就下决心去做了。这是件很难的事情,一般的企业就算看得到未来,也很难愿意“吃掉”现在的主营业务,比如柯达。

基于此,他建议将第41条第1款修改为“国家采取多种措施,鼓励和引导社会力量依法举办医疗卫生机构,支持和规范社会力量举办的医疗机构与政府举办的医疗卫生机构开展各种类型的医疗业务、学科建设、人才培养等合作”。

有两个具体的例子:第一个例子,微软全球的智能云平台,虚拟机现在有接近50%是开源的了,在中国已经超过了70%。第二个例子,微软的研究人员和开发者以前不可能用开源的云、开源的代码。但完全相反,开发者会先看开源的解决方案。

第二阶段产业互联网将唱主角。每次管理革命都有40到50年时间。在这次革命中你会发现,互联网绝不是简单的技术,它会对商业模式、管理模式进行重塑。

这是一个难题:一个创业的公司,没有客户和业绩的时候,反而很容易完成创新。

未来的企业,比如微软,变成生态公司了;很多小的公司变成了专业化公司。

从1991年到2018年,海尔数据只有2015年下滑一点,其他时间实现了同比正向增长。作为收入在一千亿以上规模的制造企业,每年保持持续的增长是相当不容易的。

这两个使命都很重要:一个是以用户为中心,一个是以客户为中心。这也是曹博士讲的,第四代是生态企业,你的客户要成功,你才成功。

宝马对未来汽车的思考和设计,未来要成为移动生活解决方案服务商,出行即服务

但看另外两家公司就不一样了:阿里巴巴从2004年到2018年的收入,年度同比增幅最低是16%,去年它的营业收入达到370多亿美元。

微软一直以来都有B2C消费者大规模的云服务,比如MSN、Skype,还拥有公有云大规模的数据中心的经验,这是比较独特的切入点。

三是,基本医疗卫生与健康促进法对于怎么促进社会力量办医应该有充分的体现。他举例说,第一,第38条规定,举办医疗机构其中有一点要先有医疗卫生人员,才能办理审批手续。社会办医怎么办?如果有关部门还没有批准,就要求他必须先有医疗卫生人员,根据什么来招录?如何衔接?要有可操作性,应有明确规定。第二,第41条规定,“国家采取多种措施,鼓励和引导社会力量依法举办医疗卫生机构”。“多种措施”表述太含糊了、太原则,没有可操作性,应该采取列举式,有关部门和地方才好操作。另外,仅仅规定“鼓励和引导”社会力量办医还不够,在“鼓励”之前应加“支持”二字,要有支持政策,即支持、鼓励和引导。

萨提亚·纳德拉掌舵微软五年多时间以来,带领微软市值突破11450亿大关。康容分享了萨提亚三项非常重要的刷新:这也是需要转型的企业和组织需要考虑的:第一是使命,第二是战略,第三是文化。

第三次管理革命从1970年到2000年左右,我将之定义为精益管理。

澎湃新闻注意到,草案第56条第4款规定,“国家加强乡村医生队伍建设,建立县乡村上下贯通的职业发展机制,完善对乡村医疗卫生人员的多渠道补助机制和养老政策”。

这也许跟萨提亚自己的家庭有关系:因为他儿子的出生,女儿残障的障碍,他自己就有同理心的力量。

西门子公司是老牌的制造业公司,在2008年业绩到达高峰以后,直到现在还在做艰难的转型。

如何激发员工的斗志和活力呢?

他举例说,内蒙古锡林郭勒盟苏尼特左旗巴彦淖尔镇两例鼠疫病例之所以到北京确诊,主要原因是当地的基层医疗卫生机构发现疑似病情后误认为是肺炎,没有第一时间向疾病预防控制部门通报而是直接转诊北京,造成疫情进京,引起社会关注和恐慌。

我们正处在一个万物互联的时代,主要有三种连接:第一是移动互联网,让我们实现了人与人之间的互联;第二是产业互联网,实现了物物互联,包括物联网;第三种叫“人与物的互联”。

转型绝对不是简单的从A到B到C到D,而是从A到A+,到A++。这就需要领导者识别第一曲线和第二曲线之间的协同效应,如果第一曲线到第二曲线没有业务的关联性,没有业务的协同性,转型也很难成功。

小前台是快速识别并满足用户需求的自主团队或者小微企业,它们的快速反应和敏捷能力都需要得到后台和中台的强大支持。

一家有多年历史的企业,不能突然说老产品我不做了,因此必须慢慢想办法,带着合作伙伴们、客户们一起,一点点改良系统、制度、机制。

阿里巴巴、亚马逊营业收入与增长率

“村卫生室作为城乡三级医疗预防保健网的最基层网底,是国家卫生体系与城乡居民发生联系的第一级接触点,在提供基本医疗和公共卫生服务过程中发挥着不可替代的作用。”陈竺说。

第一次管理革命从1901年到1940年,主题是科学管理。科学管理的精神是实现组织与个人的共赢,共赢的前提条件是效率。

因为微软的上一任执行长还评价开源就像是病毒一样。但当客户都在用开源技术,都在使用开源语言,微软还固执己见吗?它一定要开放地拥抱开源。

苹果公司在20世纪90年代有一个下坡,但2008年以后,它的业绩突然垂直起飞了。这恰恰印证了一句话叫“厚积薄发”。

二、历史上怎么转?管理革命的四次迭代

第四次管理革命是从2000年以后,这次管理革命的驱动力是互联网。

微软也是不断从原来的传统业务到新业务,一直转型。

教育部党组成员、副部长孙尧主持会议。广东省副省长覃伟中在会上介绍2019年广东教育综合改革进展情况和2020年工作思路。

科层制的终结,这篇文章以海尔为案例,分析了海尔组织转型的策略,其不少观点和我在《海尔转型:人人都是CEO》这本书的观点相似。海尔转型的本质是“人的价值第一”,即让每个人成为自己的CEO,在为用户提供价值的同时实现自己的价值。

专业化企业另外一个概念,就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先,价值创造越独特就越能在生态系统中成长,在这个生态系统当中就越有位置。海尔提出了5+7+N战略,5是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台五大场景,7大解决方案,N个消费需求。阿里巴巴也是一样,构建了庞大的生态系统。

苹果的数字中枢战略有两大实践,其一是iPod和iTunes以及后来的智能手机和APP商店的软硬一体化模式,以及后来的基于iCloud的云服务服务。商业模式的创新使得苹果公司的市值一度超过了万亿美元。

伟大的创新、伟大的转型需要意志来挑战理性,激励机制的艺术在于激发每一个人的有趣的生命意义。

商业模式要回答三个问题,第一价值创造,第二价值传递,第三价值获取。

所有企业的转型,基本上都会受这三种连接力的影响。

我来到这个职位的时候,我们是第一家国际级的公有云服务合法落地在中国的第一个厂商。而在这四年多前,我们已经有自己的智能云平台Azure,还有Office365。

中信出版社,2019年5月

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